Kulturmanagement – Eigene Disziplin oder „BWL für Arme“?

Vor einiger Zeit fragte Hannes Tronsberg auf Twitter, warum es eigentlich Kulturmanagement als eigene Disziplin brauche? Schließlich gebe es – trotz bestimmt bestehender Besonderheiten und Eigenheiten gegenüber anderen Branchen – auch kein Schuh- oder Automanagement. Dass Kulturmanagement als eigene Disziplin und nicht als ein Teilgebiet der BWL oder Management Studies geführt werde, koppele sie von aktuellen Erkenntnissen ab und verlangsame ihren Fortschritt dadurch.

Tatsächlich lassen sich schnell Beispiele finden, die Hannes These erstmal untermauern. Eins meiner Lieblingsthemen in diesem Zusammenhang ist das verkümmerte Verständnis von Marketing, das im Kulturbereich oftmals anzutreffen ist. Da wird ein wirklich sehr gut und umfassend ausgearbeiteter Forschungs- und Wissensstand weitgehend links liegen gelassen, weil man glaubt, er wäre nicht anwendbar auf den Kulturbereich. Tatsächlich liegt das Problem aber vor allem darin, dass man im Kulturmanagement bis heute von einem Marketingverständnis aus der Gründungszeit der Disziplin Kulturmanagement ausgeht. Vor 30-40 Jahren basierte Marketing noch stark auf einer goods-dominated Logic (GDL), Marketing war vor allem Industrieproduktemarketing, bei dem bestimmte Produkte auf einen Bedarf am Markt hin entwickelt, hergestellt und vertrieben wurden. In der Kultur soll die Entwicklung und Herstellung des Angebots aber nach ästhetischer Logik funktionieren und nicht der Logik eines Marktes folgen. Mit dem Ergebnis, dass Kulturmarketing meist auf reines Absatzmarketing beschränkt wird. Allerdings ist das Marketingverständnis der Betriebswirtschaftslehre heute wesentlich breiter und offener als im Kulturmanagement oftmals unterstellt wird. Im Sinne der Service-dominant-Logic (SDL), die die GDL mindestens ergänzt, wenn nicht sogar in vielen Bereichen – insbesondere im Dienstleistungsektor – ersetzt hat, wird Marketing als Beziehungsgestaltung zu den verschiedenen Anspruchsgruppen verstanden. Es geht also um weit mehr, als ums Verkaufen. Und in übersättigten Märkten geht es freilich längst nicht mehr darum, Bedürfnisse am Markt zu erkennen und zu bedienen, sondern diese überhaupt erst einmal zu wecken, mit einem Lebensgefühl zu verknüpfen und entsprechend zu inszenieren. Das kann natürlich nur gelingen, wenn man Marketing als eine alle Arbeitsbereiche umfassende, strategische Unternehmensfunktion versteht, die mit allen anderen betrieblichen Funktionen eng verwoben ist. Im Kulturbereich ist Marketing viel zu oft noch die Feuerwehr, die gerufen wird, wenn man kurzfristig feststellt, dass das Angebot und die Nachfrage in bedenklichem Maße auseinander klaffen.

Ein anderer Aspekt liegt meines Erachtens darin, dass viele Funktionäre im Kulturbereich eher aus künstlerischen oder geisteswissenschaftlichen Disziplinen stammen, in denen eine gewisse Dünkelhaftigkeit gegenüber allem, was irgendwie mit Wirtschaft oder Wirtschaften zu tun hat, gepflegt wird. Man hat schließlich seine Dialektik der Aufklärung gelesen und hält die Sphäre der Kultur oftmals für die kreative inspirierte Gegenwelt zu der mit Managementmethoden und Zahlen „verwalteten Welt“, in der es am Ende immer nur um Geld zu gehen scheint. Entsprechendes gilt oftmals auch für die digitale Welt. Natürlich ist das sehr plakativ dargestellt, aber die These, dass Unternehmen normalerweise nach ökonomischer Logik funktionieren und Kulturbetriebe nach ästhetischer Logik, ist auch heute noch in einschlägigen Lehrbüchern des Kulturmanagements anzutreffen. Ich verstehe wohl, was gemeint ist, halte das aber für zu simpel. Die ökonomische Logik ist in meinen Augen eine Dimension praktisch allen menschlichen Handelns (mir fällt nichts ein, was man da ausnehmen könnte), also freilich auch beim Her- und Bereitstellen von ästhetischen Erfahrungen. Dank öffentlicher Finanzierung, müssen viele Kulturbetriebe nicht in gleichem Maße wie gewinnorientiert arbeitende Unternehmen bestimmte Effizienz- und Renditeziele erreichen. Aber ein seriöses Haushalten mit den zur Verfügung stehenden Mitteln ist auch in der Kultur schon immer zwingende Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg gewesen. Wenn das nicht gewährleistet ist, nützt auch alle ästhetische Ambition nichts, wie das Beispiel des Theaters Trier vor drei Jahren gezeigt hat. Während gewinnorientierte Unternehmen also eine möglichst hohe Rendite erzielen wollen, gilt es bei Kultureinrichtungen, die bewusst kalkulierte „Minusrendite“ unter Kontrolle zu halten. Das Handwerkszeug ist weitgehend das gleiche, zumal die Kameralistik immer mehr im Aussterben begriffen ist. Und ebenso wie die ökonomische Logik ist bei öffentlich finanzierten Kulturbetrieben eine politische Logik eine Dimension, die die ästhetische Erfahrung mitkonstituiert und sich nicht von ihr isolieren lässt. Die aktuellen Rufe nach mehr Diversität in den Kultureinrichtungen machen das deutlich.

Als letztes Beispiel, wie sich das Kulturmanagement mitunter von den aktuellen Erkenntnissen aus den Management Studies abhängen lässt, sei Armin Kleins Empfehlung aus dem Jahr 2007 (wiederholt in der Neuauflage von 2011) genannt. In seinem Buch „Der exzellente Kulturbetrieb“ propagiert er die Zielvereinbarung als Führungsinstrument der Wahl im Kulturbetrieb. Da wird also ein Konzept aus den 1950er Jahren als State of the Art verkauft, während in der aktuellen Managementliteratur schon ganz andere, viel spezifischere Führungsansätze für Hochleistungsteams und -organisationen diskutiert werden. Ich habe das vor längerem mal in zwei Blogartikeln (1, 2) länger ausgeführt, warum transformationale Führungsansätze für den Kulturbereich generell geeigneter sind als transaktionale Ansätze wie die Zielvereinbarung.

All diese Beispiele zeigen, dass es dem Kulturmanagement durchaus gut tun würde, mit den Entwicklungen der allgemeinen Management Studies mitzuhalten, anstatt zu versuchen, sich als eigene Disziplin zu inszenieren. In der akademischen Praxis ist das aber auch gar nicht so oft der Fall. Die frühen Kulturmanagement-Studiengänge (Hamburg, Ludwigsburg, München) waren (und sind) Spezialisierungen auf der Ebene des heutigen Masters und haben eine fachliche Grundlage in einem anderen Gebiet verlangt. Dass sich ein riesiges Wissensgebiet wie die BWL in kleinere Spezialdisziplinen aufsplittert (z.B. Sport-, Event-, Pflege-, Kommunikations-, Bildungs-, Personal-, NGO-Management etc.) ist auch nicht unüblich. In der akademischen Praxis ist Kulturmanagement zudem oftmals ein interdisziplinäres Lehr- und Forschungsfeld, das an ganz unterschiedlichen Hochschulen und Fakultäten angedockt und dementsprechend heterogen ist. Mal ist es dicht an den Wirtschaftswissenschaften angesiedelt, mal dichter bei den Kulturwissenschaften, mal an der Soziologie, mal bei den künstlerischen Fächern. Dadurch bedient sich Kulturmanagement oftmals im Theoriefundus anderer Disziplinen, vielleicht ohne dort wirklich zu Hause und immer ganz up to date sein. Das kann ein Nachteil sein. Es kann aber auch als Vorteil gedeutet werden, weil Kulturmanagement damit ein Phänomen ist, dem sich sehr facetten- und perspektivenreich genähert wird, was wiederum bei anderen Wissenschaftsdisziplinen (wie der VWL) ein Problem sein kann, weil die Tendenz zunimmt, bestimmte Modelle und Annahmen gar nicht mehr zu hinterfragen. Im Idealfall ist Kulturmanagement in meinen Augen daher so eine Art Hashtag für disziplinär nicht eindeutig verortbare Fragestellungen, die sich mit dem Gegenstand und Fragen rund um das Management von kulturellen Angeboten und Organisationen auseinandersetzen. In meinen Augen funktioniert es derzeit so und es funktioniert auch ganz gut so. Ach, und Automobilmanagement kann man übrigens durchaus studieren. 😉