Der «informierte Künstler» ist ein Unternehmer

Auf nachtkritik gibt es seit einigen Jahren schon die Serie Debatte zur Zukunft des Stadttheaters. Besondere Highlights dieser Serie sind der Artikel von Ulf Schmidt zum agilen Theater und – ganz aktuell – ein Beitrag von Thomas Schmidt, der ein interessantes neues Reformmodell vorstellt, das man schleunigst einmal ausprobieren sollte. Schmidt beklagt, dass die Reformmodelle, die bislang diskutiert und umgesetzt wurden (zuletzt in Mecklenburg-Vorpommern), immer auf die Machtabsicherung der Intendanz abzielen. Als Alternative entwickelt er dagegen ein Mitbestimmungsmodell, das den „informierten Künstler“ voraussetzt. So wie ich den Beitrag lese, ist das einfach ein anderes Wort für den kulturunternehmerisch denkenden Theatermitarbeiter. Die in einer Person gebündelte Leitungsmacht wird durch ein Mitbestimmungsmodell, das Künstlern (und hoffentlich auch anderen Mitarbeitern) erlaubt, Einfluss auf die strategischen Entscheidungen ihres Theaters zu nehmen. Das ist eigentlich das Modell, das viele freie Orchester bereits praktizieren. Meine These ist ja, dass sich eine solche unternehmerische Haltung auch sehr positiv auf die künstlerische Klasse auswirken wird. Wäre interessant zu sehen, ob sich dieser Effekt im Theaterbereich auch so zeigen würde. Mehr…

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Jahrestagung Fachverband Kulturmanagement

Ende Januar fand in Weimar die Jahrestagung des Fachverbands Kulturmanagement statt. Thema der Tagung war «Kultur im Umbruch. Transformation von Systemen, Institutionen und Formaten». Im Ankündigungstext hieß es:

Migration, Digitalisierung, Globalisierung gehen mit einer Neuordnung des kulturellen Feldes einher. Praktiken, Institutionen und Arbeitsbedingungen in der Kulturproduktion und Kulturkonsumption haben sich fundamental gewandelt. Sozioökonomische, demographische und technologische Entwicklungen stellen unter anderem Kulturpolitik und Kulturfinanzierung vor große Herausforderungen. Betroffen sind davon kulturell-künstlerische Produktion, Distribution und Rezeption (z. B. durch TTIP, Kulturgutschutzgesetz, neue Technologien etc.). Vor diesem Hintergrund zeichnet sich eine sektorale Neuverortung und Neubestimmung ab, in der auch die Kräfteverhältnisse zwischen öffentlich-rechtlichen, privatwirtschaftlich-kommerziellen und zivilgesellschaftlichen Akteuren und Institutionen neu ausgehandelt werden. Diese Transformation verlangt einen Umbau des gesellschaftlichen Kultursystems und seiner Institutionen.

Ein aktuelles, spannendes Thema also. Dieses Thema ausgerechnet auf einer Tagung in Weimar zu diskutieren hatte einen gewissen ironischen Reiz. Ich war zum ersten Mal in der Stadt und habe zugegebenermaßen nur einen oberflächlichen Eindruck erhalten. Aber dem Anschein nach gibt es nur wenig andere kulturelle Orte in Deutschland, die so sehr von ihrer kulturellen Vergangenheit leben und zehren. Hier ist einfach alles irgendwie Goethe, Schiller oder Anna Amalia. Die Stadt ist klein, hübsch, adrett, sauber, wenn es nicht so abschätzig klingen würde, könnte man auch sagen provinziell. Von Umbruch, Migration, Digitalisierung oder gar Globalisierung ist hier wenig bis gar nichts zu merken, wenn man mal eine Handvoll japanischer Touristen außen vor lässt. Aber warum sollte man nicht gerade an so einem Ort, also mit gewissem Abstand, über genau diese Themen nachdenken und diskutieren? Mehr…

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Audience Development als letzte Schlacht des klassischen Kulturmarketings?

Vor einigen Wochen ging es hier um die Angebotsorientierung, die bei den meisten öffentlich finanzierten Kultureinrichtungen anzutreffen ist. Aber ich bin natürlich nicht der erste, dem das auffällt. Armin Klein etwa fordert schon seit langem und immer wieder konsequente Besucherorientierung von den Kultureinrichtungen und betont ebenso regelmäßig, dass das nicht den Ausverkauf künstlerischer Unabhängigkeit und Freiheit bedeutet. Bislang bestimmen zwei Konzepte die Diskussion und Bemühungen zu diesem Thema: Kulturvermittlung und Audience Development (AD). Mehr…

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Das Fernsehen ist tot, es lebe das Streaming!

Im Rückblick auf das stARTcamp Bern habe ich neulich bereits anklingen lassen, dass ich noch ausführlicher auf das Forschungsprojekt eingehen möchte, an dem ich gerade arbeite. Bei diesem Projekt geht es um die Frage, wie Zürcher Kultureinrichtungen Bewegtbildinhalte nutzen. Neben einer kleinen Befragung aller Einrichtungen, die öffentliche Zuschüsse von Kanton oder Stadt erhalten, habe ich vier vertiefende Interviews geführt, eins davon mit Claudio Cappellari, dem Co-Direktor des Zürcher Jazzclubs Moods. In diesem Interview geht es um das Streaming-Angebot, das das Moods in wenigen Wochen starten wird. Dieses Angebot kann man sich – analog zur Digital Concert Hall der Berliner Philharmoniker – als «Digital Jazzclub» vorstellen. Mehr…

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Vortrag auf Jahrestagung des Fachverbands Kulturmanagement

Vom 19.- bis 21. Januar findet in Weimar die Jahrestagung des Fachverbands Kulturmanagement statt. Die Ausgangsthese der Konferenz ist, dass Kultureinrichtungen immer noch alten, angebotsorientierten Denkmustern verhaftet sind, die den Anforderungen einer dynamischen, digitalen, globalisierten Gesellschaft nicht mehr gerecht werden.

Statt weiter auf Besitzstandswahrung zu setzen und in tradierten Strukturen zu verharren, möchte die 10. Jahrestagung in Weimar das Feld der kulturellen Praxis öffnen und die zentralen Herausforderungen diskutieren, vor denen Kultursystem und Kulturinstitutionen in der Gesellschaft stehen. Hierzu gehören sowohl wettbewerbsrelevante Veränderungen im Kulturbereich, Wertewandel und Steuerungsveränderungen, Angebots- und Nachfragediversifizierung als auch Herausforderungen der (juristischen) Kulturpraxis zwischen Transnationalisierung, staatlicher Protektion und einem sich erweiternden Kunstfeld.

Wichtiges, spannendes Thema also. Ich freue mich, dass ich mit einem Input zum Thema «Unternehmertum als Katalysator künstlerischer Innovation» etwas zum Programm beisteuern darf. In dem Vortrag werde ich die Erkenntnisse meines Büchleins «Kultur unternehmen» aufgreifen.

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Musiker als Unternehmer

Aktuell gibt es beim VAN-Magazin einen sehr ausführlichen, lesenswerten Kommentar von der Komponistin Emily Doolittle zum Thema «Komponisten als Entrepreneure».

Der Kommentar basiert auf der altbekannten Prämisse, dass Kunst nichts müssen soll und folglich Kunst und ökonomische Zweckorientierung nicht zusammenpassen. So weit, so richtig, die Frage scheint mir hier zu sein, wie der Begriff Unternehmertum verstanden wird. Wenn er Vorschub leisten soll, das Dasein von Künstlern laufend zu prekarisieren und die sozialen Risiken dieses Daseins zu privatisieren, wenn er meint, Kunst müsse gezielt an Marktbedürfnissen oder gar Renditeaussichten ausgerichtet werden, dann lehne ich ihn auch ab.

Aber ich verstehe den Begriff nicht so. Nicht im Kultursektor und auch in Bezug auf andere Bereiche nicht. Unternehmerisch zu arbeiten heißt in meinem Verständnis vor allem, initiativ zu sein, Möglichkeiten zu suchen und zu finden, gestaltend zu arbeiten – unabhängig davon, was man gestaltet. Das können Produkte sein, soziale Strukturen, ein Geschäftsmodell, Farben, Töne oder was auch immer. In diesem Sinne arbeitet ein Unternehmer immer ins Ungewisse hinein und muss immer Kreativität und eine gewisse Risikobereitschaft mitbringen. Der Software-Entwickler wie der Künstler. Mit dem Unterschied, dass der Software-Entwickler bessere Aussichten hat, für seine Risikobereitschaft eines Tages finanziell belohnt zu werden. Aber zunächst einmal setzt Unternehmertum immer auch eine gewisse wirtschaftliche Unabhängigkeit voraus, weil man die Früchte seiner Arbeit – seien sie materieller oder immaterieller Art – immer erst später ernten kann. Insofern gebe ich Doolittle dann doch wieder recht, wenn sie schreibt:

Wir brauchen Stiftungen und Töpfe, die auf der Basis unterstützen, was wir versuchen, nicht, was wir versprechen zu produzieren. Wir brauchen die Freiheit, auch Musik zu schreiben, von der das Publikum noch nicht weiß, dass es sie will. Wir brauchen ein soziales System, dass es uns ermöglicht, lang genug nicht über Geld nachzudenken, um etwas zu erschaffen. Und wir müssen die Möglichkeit haben, zu experimentieren, ohne uns zu sorgen, dass das Ausbleiben eines kommerziellen Erfolgs im finanziellen Ruin mündet.

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Im VAN-Magazin: Im Sinne der Kunst

Christian Holst hört Schweizer Radio, denkt nach und landet irgendwann bei der Forderung »Mehr Unternehmertum« – jenseits von neoliberalem Gerede.

So hat das VAN-Magazin in seinem letzten Newsletter einen Artikel von mir angekündigt. 🙂 Es geht dort nochmal um das Thema «Kulturunternehmertum», mit dem ich mich ja seit einiger Zeit intensiver beschäftige. Wer VAN noch nicht kennt: Es ist ein sehr gut gemachtes Webmagazin über klassische Musik, das sich vor allem für das interessiert, was jenseits der gängigen Fachdiskurse und  Hochglanzportraits stattfindet. Zwei Artikel pro Monat kann man kostenlos lesen, zugriff auf den Rest erhält man mit einem Abo.

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Wer Visionen hat, baut ein Festspielhaus

In ihrem Beitrag zur Blogparade #kultur_unternehmen schreibt Anke von Heyl:

Unternehmerisches Denken in der Kultur – das hat keine Tradition bei uns in Deutschland.

Auf die Nachkriegszeit bezogen stimmt diese These sicherlich weitgehend, was Museen und Theater angeht. Wenn von (Hoch-)Kultur die Rede ist, denken wir zuerst an die öffentlich finanzierten Häuser, an die Freiheit der Kunst, die durch öffentliches Geld garantiert werden soll und an Kultur als meritorisches Gut «für alle». Es gehört zu den kulturpolitischen Selbstverständlichkeiten, dass Hochkultur in bester Qualität nur zu haben ist, wenn sie öffentlich finanziert wird. Entsprechend ist dann vielerorts auch die Anspruchshaltung gegenüber der öffentlichen Hand. Die Debatte um den Münchner Konzertsaal hat das kürzlich wieder gezeigt.

Kulturunternehmer

Wenn man jedoch noch etwas weiter zurück schaut, dann stellt man schnell fest, dass unternehmerisches Denken sehr wohl eine Tradition in der Kulturszene hat. Der Zusammenhang von Künstlertum und Unternehmertum war für die meisten derjenigen Künstler, deren Werke heute in den öffentlich finanzierten Kulturhäusern dargeboten werden, eine Selbstverständlichkeit. Seit Mozart 1781 den Dienst beim Salzburger Erzbischof quittierte, arbeitete er als freischaffender Komponist, als Freelancer. Auch Beethoven ging keiner «unselbständigen Tätigkeit» nach, sondern bezog sein Einkommen durch Zuwendungen von Mäzenen sowie in Form von Tantiemen und Konzerteinnahmen. Entsprechendes gilt für Giuseppe Verdi und Giacomo Puccini. Und es gilt in ganz besonderer Weise für Richard Wagner. Kaum ein anderer Komponist entspricht dem Idealtypus des Kulturunternehmers so wie er.

In ihrem Buch Die neuen Kulturunternehmer definiert Birgit Mandel in Übereinstimmung mit Untersuchungen aus dem englischsprachigen Raum zwei Hauptmotive von Kulturunternehmern: Zum einen das Streben nach Unabhängigkeit und zum anderen das Verwirklichen eigener Ideen oder Visionen. Machtstreben, der Wunsch, viel Geld zu verdienen oder einen Ausweg aus der Arbeitslosigkeit zu finden – also Motive, die bei Unternehmern anderer Branchen eine wichtige Rolle spielen – haben für Kulturunternehmer dagegen in der Regel kaum Bedeutung (vgl. Mandel, 2007, S. 37).

Streben nach Unabhängigkeit

Natürlich war das Streben nach Unabhängigkeit auch für Wagner ein zentrales Anliegen, ist es doch überhaupt erst die Voraussetzung, um das zweite Motiv, also eigene künstlerische Visionen, realisieren zu können. Und so kennzeichnet es Wagners frühe Jahre, sich die Unabhängigkeit nach und nach zu erarbeiten, die die öffentlich finanzierten Kultureinrichtungen heute so selbstverständlich reklamieren. Wagner startete seine Kapellmeisterlaufbahn unter dürftigen Bedingungen als Chordirektor in Würzburg und als musikalischer Leiter in Magdeburg, Bad Lauchstädt, Königsberg und Riga. Den Tiefpunkt bildeten die sog. Pariser Hunger-Jahre. Hier, in der damaligen Weltopernhauptstadt, musste er sich mit Gelegenheitsjobs, die er zurecht als unter seinem Niveau wahrnahm, über Wasser halten.

Das Streben nach Unabhängigkeit bezog sich für Wagner aber nicht in erster Linie auf wirtschaftliche, sondern auf künstlerische Unabhängigkeit. 1843 wurde er Königlich Sächsischer Hofkapellmeister an der Dresdner Oper, wo er über vergleichsweise gute Arbeitsbedingungen verfügte. Das hieß in seinem Sinne: Arbeitsbedingungen, die sich an den Anforderungen der Kunst orientierten und nicht umgekehrt, die Kunst an den Arbeitsbedingungen ausgerichtet wurde. In Mein Leben schreibt er zu seiner Berufung nach Dresden von seinem

enthusiastischen Glauben an die Möglichkeit, das Verwahrloste zu regenerieren,wahrhaft veredelnden Einfluss zu gewinnen und die Erlösung der in schmachvollen Banden liegenden Kunst herbeizuführen.

In diesem Impetus verfasste er in Dresden mehrfach Schriften zur Reform des Hoftheaters, die die Arbeit noch stärker an den Erfordernissen der Kunst ausrichtete: eine gute Schauspielausbildung für Sänger, ganzjährige Engagements der Sänger, nur drei Vorstellungen pro Woche und eine Kommission zur Leitung des Theaters. Des Weiteren forderte er, gezielt deutsche Dichter und Komponisten zu beauftragen, um der französischen und italienischen Oper eine spezifisch deutsche entgegen stellen zu können. Und er führte aus, dass das ganze Theaterwesen getragen werden sollte von einer freien künstlerischen Genossenschaft des Volkes unter Leitung des Dichters bzw. des Darstellers.).

Diese Vorschläge wurden allerdings abgelehnt. Kein Wunder, sie hätten einen radikalen Bruch mit den Aufführungsroutinen der damaligen Zeit bedeutet. Selbst aus heutiger Sicht ist nicht alles selbstverständlich, was Wagner damals forderte. Die Kluft zwischen künstlerischem Anspruch und Theaterrealität war für Wagner jedenfalls so riesig, dass er schließlich zu der Überzeugung kam, eine Theaterreform sei nur durch eine Gesellschaftsreform möglich. Aus diesem Grund bekannte er sich offen zu den republikanischen Bestrebungen des Vormärz und wurde damit für seinen Arbeitgeber untragbar.

Wer Visionen hat…

In Wagners Reformplänen wird bereits das zweite wichtige Merkmal erfolgreicher Unternehmer deutlich, das sich später auch mehr und mehr auch in seinen künstlerischen Werken niederschlug: das «Think big», das Visionäre. Natürlich kann man einen gewissen Größenwahn unterstellen, wenn die eigenen Opern in einem eigens dafür erbauten Festspielhaus aufgeführt werden sollen – ein Festspielhaus, das am besten sogar noch nach der ersten und einzigen Vorstellung gleich wieder niedergebrannt werden soll. Aber letztlich ging es auch bei dem Bau des Festspielhauses nicht um das persönliche Ego, sondern um die künstlerische Vision. Denn diese war in den Opernhäusern der damaligen Zeit nicht realisierbar. Wagner gesamtes künstlerisches Wirken lässt sich auf den einfachen Nenner der Illusionsästhetik herunterbrechen. Je später umso mehr wird in Wagners Schriften, seiner Musiksprache (Parsifal), seinen Inszenierungsanweisungen und seinem Wirken als Kulturmanager, Theatermacher, Regisseur, Dirigent und nicht zuletzt als Bauherr des Bayreuther Festspielhauses das Bestreben deutlich, den Faktor des Vermittelten, des Medialen einer Aufführung aus dem Bewusstsein von Publikum und Sängern zu verbannen:

Die Kunst hört, genaugenommen, von da an Kunst zu sein auf, wo sie als Kunst in unser reflektierendes Bewußtsein tritt.

In diesem Sinne ist auch Wagners viel zitierter und häufig missinterpretierter Ausspruch zu verstehen, dass er, nachdem er das unsichtbare Orchester geschaffen habe, nun auch das unsichtbare Theater erfinden wolle. Der Bau des Bayreuther Festspielhauses – in dem die Musik aus dem Irgendwo kommt und sich alle Aufmerksamkeit auf die Bühne richtet – war demnach weniger der Versuch, sich selbst ein Denkmal zu setzen, als vielmehr ein Medium herzustellen, das seiner Vision von der perfekten Illusion gerecht wurde.

Wagner und das Geld

Freilich kann man nicht über Wagner als Unternehmer sprechen, ohne das Thema Geld anzuschneiden. Denn unternehmerisch tätig zu sein, heißt zwangsweise auch, wirtschaftliche Rahmenbedingungen gestalten zu müssen. Es scheint zum Allgemeinwissen über Richard Wagner zu gehören, dass er nicht mit Geld umgehen konnte und ein skrupelloser Schnorrer war, was der Unternehmerthese zunächst zu widersprechen scheint. Barry Millington (1992, S. 113) schreibt allerdings

Zu diesem Thema (Wagner und das Geld, C.H.) wurde noch mehr Unsinn geschrieben als zu den meisten anderen Fragen, die Wagner betreffen.

Und das will was heißen. Tatsächlich relativiert sich dieses Bild sehr schnell, wenn man weiß, dass König Ludwig II. – Wagners großzügigster Mäzen und Unterstützter – dem Komponisten in 19 Jahren Bekanntschaft weniger Geld zukommen ließ, als die Einrichtung des Schlafzimmers in Herrenchiemsee kostete. Das Bild relativiert sich weiter, wenn man sich vor Augen führt, dass Wagner über viele Jahre massive Geldnöte in Kauf nahm, um seine Kunst nicht zu korrumpieren. Wäre Wagner künstlerisch bei seinen frühen Erfolgsopern Rienzi und Tannhäuser stehen geblieben, hätte er wie Verdi oder Puccini schnell ein gutes Auskommen erzielen können – allerdings zum Preis seiner eigentlichen künstlerischen Vision.

Wenn heute Unternehmer- und Künstlertum als Gegensatz verstanden werden, bzw. das eine dem anderen nur dienen und zuarbeiten soll, dann wundert es nicht, dass Wagners gelegentlich aufblitzende unternehmerische Schlitzohrigkeit in Künstlerkreisen anstößig erscheint, die von öffentlicher Finanzierung profitieren. Jedoch gab es Mitte des 19. Jahrhundert noch kein Urheberrecht und Verleger, Impressarios und Gönner handelten auch stets in ihrem eigenen Interesse. So war es nur konsequent, dass Wagner ein Einkommen für seine künstlerische Arbeit verlangte. Bemerkenswerterweise forderte Wagner dieses Einkommen in der Regel nicht als Gegenleistung für bereits erbrachte Leistungen, sondern quasi als Investition in erst zu erbringende Werke. Auch darin zeigt sich sein durchaus unternehmerisches Denken.

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Nicht nur an den Beispielen im Buch Kultur unternehmen. Wie junge Musiker das Kulturmanagement neu erfinden, bereits am Beispiel Richard Wagners zeigt sich, dass die Freiheit der Kunst nicht durch ihre Durchalimentierung durch die öffentliche Hand gesichert wird. Vielmehr entscheidend ist die unternehmerische Haltung des Künstlers. Die Haltung beschränkt sich nicht nur auf die künstlerische Arbeit selbst, sondern bezieht sich genauso auf die organisatorischen Faktoren, die das Kunsterlebnis maßgeblich bedingen.

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Online-Kurs: Managing the arts

Meine alte Uni, die sich heute Leuphana nennt, bietet zusammen mit dem Goethe-Institut einen «Mentored open online course» (MOOC) in «Managing the arts» an. Der Kursinhalt wird auf der Website folgendermaßen skizziert:

Learn about challenges for cultural managers around the world, acquire marketing and management skills and gain direct insights into four arts organizations. Share your ideas with an international learning community and obtain a university certificate.

Einen kleinen Vorgeschmack auf das, was einen erwartet, gibt auch Kursleiter Chris Dercon (Direktor der Tate Modern) in diesem Video:

Die Teilnahme am Kurs ist kostenlos, die Einschreibung erfolgt ganz einfach via Facebook- oder LinkedIn-Connect. Am Schluss erhält man sogar 5 ECTS-Punkte und ein Zertifikat. Super Sache also und ich bin sehr gespannt, wie diese Digital School funktionieren wird.

Über eine Sache bin ich allerdings gestolpert: Den Titel der Veranstaltung – «Managing the arts». Nennt mich einen Klugscheißer, aber nachdem ich mich gerade ausführlicher mit dem Thema Kultur unternehmen beschäftigt habe, war ich doch stutzig, ob sich Kunst und Kultur wirklich «managen» lassen. Das Wort «Kulturmanagement» benutze ich ganz selbstverständlich, weil es zu einem allgemein gebräuchlichen und verständlichen Begriff für die organisatorische Arbeit rund um Kulturangebote geworden ist. Wenn jeder weiß, was gemeint ist, ist es in meinen Augen nicht so relevant, ob der Begriff in der Sache wirklich 100%ig treffend ist.  Die Formulierung, dass diese oder jene Person Kunst «managed», würde mir allerdings nicht so leicht über die Lippen gehen. Das mag zunächst etwas wortklauberisch erscheinen, aber dahinter steckt ein tiefer gehender Gedanke, den ich kurz erläutern möchte.

In der Betriebswirtschaftslehre setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass die Hauptfunktionen von Management – nämlich das Planen, Steuern und Kontrollieren – sich zwar auf industrielle Prozesse anwenden lassen, in einem dynamischen, wissensgeprägten und personalintensiven Umfeld aber zur Illusion werden. Gut ausgebildete, hochmotivierte Menschen lassen sich ebenso wenig managen wie Märkte. Dementsprechend werden die klassischen Managementinstrumente wie Zielvereinbarung, Planungssitzungen, (klassisches) Projektmanagement, Quartalsberichte etc. immer mehr in Frage gestellt, bis hin zu der Feststellung, dass Management sogar verzichtbar sei. In der Kulturmanagementlehre gelten diese klassischen Instrumente dagegen immer noch als «state of the art». Möglicherweise, weil sich das Management der großen, öffentlich getragenen Einrichtungen erst seit vergleichsweise kurzer Zeit professionalisiert hat. Zwei Beispiele aus einschlägigen Kulturmanagement-Lehrbüchern:

    • Lewinski-Reuter und Armin Klein nennen die Zielvereinbarung als Mittel der Wahl für die erfolgreiche Mitarbeiterführung. Darüber ist man in der Führungslehre für Dienstleistungs- und Industrieunternehmen längst hinweg. Nach meiner Wahrnehmung spielt es in der Praxis der Kulturbetriebe auch nur eine sehr untergeordnete Rolle, weil es ein völlig ungeeignetes Instrument ist, wenn es um Hochleistung geht.
    • Zwei einschlägige Bücher von Sven-Oliver Bemmé und Armin Klein zum Projektmanagement im Kulturbereich gehen mit keinem Wort auf die agilen Formen des Projektmanagements ein. Dabei sind diese nicht nur in der Software-Entwicklung längst gang und gäbe, sondern werden abseits vom Hochschulbetrieb auch für das Kulturmanagement diskutiert (s. z.B. hier und hier).

Die Liste ließe sich fortsetzen. Vor diesem Hintergrund lohnt in meinen Augen ein genauerer Blick, ob und wenn ja, in Bezug auf welche Aspekte Kunst und Kultur denn wirklich gemanaged werden kann. Im Kulturbereich arbeiten viele hochmotivierte, hochspezialisierte Leute, denen extrinsische Anreize in aller Regel herzlich egal sind. Der Prozess der Leistungserstellung ist mitunter extrem komplex und anspruchsvoll; jede Standardisierung (auf die Management meist hinaus will) eine Gefahr der künstlerischen Originalität und damit Qualität. Ich glaube, es ist kein Zufall, dass für die meisten herausragenden Kulturinstituionen unserer Tage eher das Motto gilt «enterprising the art», auch wenn das vielleicht kein vernünftiges Englisch ist. Ich bin gespannt, inwieweit der Online-Kurs, der sich in Form und inhaltlichem Anspruch ja sehr zeitgemäß und kosmopolitisch präsentiert, diese Aspekte reflektieren wird.

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Aufruf zur Blogparade «Kultur unternehmen»

Neulich habe ich es schon mal kurz angedroht: Anlässlich der Veröffentlichung meines Büchleins Kultur unternehmen. Wie junge Musiker das Kulturmanagement neu erfinden möchte ich gern eine Blogparade veranstalten. Das Thema ist – Überraschung! – Kultur unternehmen.

Wieviel Unternehmertum braucht die Kulturszene? Welche Kulturunternehmer oder welche kulturunternehmerischen Initiativen (auch im Amateuerbereich) haben euch begeistert? Oder abgeschreckt? Sind Kulturbesucher nicht auch Kulturunternehmer? Ist das mit dem Unternehmertum nicht einfach nur ein nerviges Trendwort? Oder gar ein Euphemismus, um das Kürzen der Kulturetats zur «Chance» hochzuadeln? Den Assoziationen und der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt.

Die Blogparade läuft bis zum 28. Februar 2015., zum Verweisen auf eure Beiträge könnt ihr die Hashtags #kultur_unternehmen und #blogparade verwenden.

Aber was genau ist nochmal eine Blogparade? Der Chefblogger erklärt das folgendermassen:

Ein Blogparade oder auch Blog-Karneval ist eine Blogaktion. Ein Blogger der so eine Blogparade erfindet, definiert ein bestimmtes Thema, zum Beispiel.

Was ist die originelles Art ein Anzug zu tragen?
Wie öffnet man eine Flasche Bier am originellsten?
Danach schreibt der Blogparade-Erfinder ein Beitrag darüber. Er ruft die Bloggemeinde auf, in einem bestimmten Zeitraum (meistens 1-4 Wochen) einen Blogbeitrag zu diesem Blogstöcken zu schreiben, und dort ihre Antwort zu liefern. Die anderen Blogger müssen dann zur Teilnahme nur noch den Blogparade-Erfinder benachrichten (zb via eigenen Kommentar im Kommentarfeld)

Nach Ablauf der Frist, sammelt der Blogparade-Erfinder die Antworten, verlinkt diese und/ oder kommentiert diese. Er kann dann zb die kreativste Antwort auszeichnen, oder die längste… Den Ideen sind keine Grenzen gesetzt.

Also: wer etwas zum Thema Kultur unternehmen beizusteuern hat, bitte mitmachen! Wer Leute kennt, die etwas dazu zu sagen haben, bitte anstiften mitzumachen. Vielen Dank schonmal! Anders als das Buch, soll die Blogparade nicht auf den (klassischen) Musikbereich beschränkt bleiben. Je unterschiedlicher die Beiträge und Ansätze, umso besser und spannender. Da mich das Thema zur Zeit wirklich sehr interessiert, bin ich gespannt auf eure Meinungen und Einschätzungen.

 

Beiträge

Anke von Heyl: Kultur unternehmerisch denken – Interview mit Pausiano-Gründer Holger Simon

Klaus Pertl: Die besten Vertriebskanäle finden – Interview mit Antje Hinz vom Silberfuchs-Verlag

Klaus Pertl: Akquise durch Expertise – Interview mit Jonas Möhring von 123comics.net

Claudia Brose: KULTUR unternehmen – Unternehmertum bei Kultureinrichtungen in den USA

Wolfgang Muchitsch – Unternehmertum im Kulturbereich

Christian Holst – Wer Visionen hat, baut ein Festspielhaus

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