Der miese Ruf des Kulturmarketings

Heute muss ich mal einen kleinen Rant über etwas schreiben, was mich seit einiger Zeit immer wieder aufgeregt hat. Und zwar ist das das ignorante Verständnis von Marketing, das im Kulturbereich erschreckend weit verbreitet ist. Nur zwei kleine Beispiele, die stellvertretend für eine fast schon epidemische Haltung stehen:

Neulich wurde ich von einem altgedienten Kulturfunktionär darüber belehrt, dass Marketing (also «meine» Disziplin) ja schön und gut sei, am Ende aber das Auftun von Geldquellen («seine» Disziplin) die Königsdisziplin des Kulturmanagements sei. Ich habe mir verkniffen zu sagen, dass man die Funding-Aufgaben im Kontext von Kulturmanagement zum Beschaffungsmarketing zählen kann und sie dort auch organisatorisch oftmals verortet werden. Wo da ein Widerspruch sein soll, habe ich jedenfalls nicht verstanden.

Das andere war ein eigentlich harmloser Satz in einem VAN-Artikel. Da stand: «Audience Development, Marketing und Imageaufbesserungen der Institutionen sind gut und wichtig, aber der Zweck von Musikvermittlung liegt nicht primär darin, gutes Bildmaterial für Hochglanzbroschüren zu liefern.» Ich bin mir natürlich im Klaren darüber, dass dieser Satz einfach locker flockig dahingeschrieben wurde und das Verhältnis von Musik(vermittlung) und Marketing in dem Artikel nicht das eigentliche Thema war. Aber er deutet dennoch auf ein sehr typisches Statusgerangel innerhalb vieler Einrichtungen und auf ein weit verbreitetes und äußerst unproduktives Missverständnis hin.

Und diese beiden Aussagen sind ja noch direkt originell. Denn normalerweise wird das Marketing nicht gegen das Funding oder die Vermittlung, sondern gegen die Kunst ausgespielt. Gerne heißt es, das «Kulturmanagement müsse Kultur dienen und sie ermöglichen» (Heinrichs 2012; Tröndle 2006) und da scheint das Marketing immer besonders verdächtig, den totalen Ausverkauf der Kunst an den schnöden Publikumsgeschmack voranzutreiben.

Dass so etwas oftmals reiner Streit um Worte ist, wird sehr schön deutlich in dem Buch von Nicola Bünsch Profil ja, Marke nein? Bünsch zeigt sehr sinnfällig auf, dass die identitätsorientierte Markenführung, wie sie in der BWL entwickelt wurde, und die künstlerische Programmierungspolitik einer Kultureinrichtung erstaunliche Parallelen haben. In beiden Fällen geht es darum Unterscheidbarkeit, Differenz (vgl. Tröndle) herzustellen, die aus den spezifischen Ressourcen eines Betriebes entwickelt wird. Diese soll für einen Markt oder eine Öffentlichkeit Mehrwert erzeugen – im einen Fall vor allem ökonomischen, im anderen künstlerischen. Die Unterordnung sämtlicher Prozesse in einem Kulturbetrieb unter künstlerische Prämissen kann so ohne große gedankliche Verrenkungen als identitätsbasierte Markenführung gelesen werden. Die Unterschiede liegen vor allem in den Terminologien.

Das Problem mit dem schlechten Ruf des Marketings ist ganz ähnlich gelagert. Es ist nicht so, dass der Begriff inhaltlich nicht passt. Marketing ist in der Wirtschaftswissenschaft weit mehr als Reklame, also weit mehr als das „Verbreiten hübscher Bildchen“ und ein bisschen Verkaufsförderung, auf das er im Kultursektor viel zu oft beschränkt wird. Dass es heute als umfassende strategische Aufgabe eines Betriebs verstanden wird, die weit darüber hinausgeht, eine Verkaufstransaktion zu generieren, kann man jedem beliebigen Marketing-Lehrbuch der letzten zehn Jahre entnehmen. Zugegeben: Im Kulturkontext ist der Begriff nicht ganz glücklich, weil das Wirken und der Erfolg von Kultureinrichtungen nicht an klassischen Märkten ausgehandelt wird, sondern in Öffentlichkeiten. Wenn wir uns das einmal klar gemacht haben, können wir aber auch gut und gern weiter vom Kulturmarketing sprechen. Schließlich benutzen wir lauter englische Wörter in einer nicht ganz zutreffenden Bedeutung, z.B. Shooting, Public Viewing, Handy usw. Normalerweise behindert das aber nicht wirklich die Verständigung.

Jenseits dieses einseitigen, uninformierten Verständnisses bedeutet Kulturmarketing dann, ein Haus in der Öffentlichkeit zu positionieren und die Beziehungen zu den vielfältigen Anspruchsgruppen zu gestalten. Damit ist klar, dass Kulturmarketing zwangsläufig sowohl eine strategische Aufgabe als auch eine Querschnittsaufgabe ist. D.h. eine Aufgabe, die nicht nur die Marketingabteilung wahrnimmt, sondern jeder einzelne Mitarbeiter einer Einrichtung, jeder zufriedene (und dummerweise auch unzufriedene) Besucher. Und es ist auch klar, dass Marketing die Angebotsentwicklung mit umfasst: Jede künstlerische Entscheidung ist die erste Marketingentscheidung, die in einem Haus getroffen wird. Sie ist die zentrale Stellgröße, die über die öffentliche Akzeptanz der gesamten Arbeit eines Hauses entscheidet und damit in der Folge über Besuchszahlen, Auslastung, Abonnementverkäufe, die Wahrscheinlichkeit von öffentlichen Diskussionen, der Bereitschaft von anderen Geld zu erhalten, sei es durch Eintritt, sei es durch Sponsoring und langfristig auch in Bezug auf öffentliche Finanzierung. Wenn ein Haus es nicht schafft, künstlerische Entscheidungen zu treffen, die für die Stadt oder Region oder gar das Land einen Unterschied bedeuten, dann steht die öffentliche Finanzierung zu Recht irgendwann in der Diskussion und man fragt sich, ob das Geld nicht besser in andere öffentliche Aufgaben fließen sollte.

Natürlich, wenn die erste Marketingentscheidung in der künstlerischen Planungsrunde getroffen wird, verleitet das vielleicht schnell zu dem Gedanken, dass die Marketingabteilung nur noch die Reklame machen muss. Für den – Achtung Ironie! – absolut unwahrscheinlichen Fall, dass die Entscheidungen der künstlerischen Leitung keine Selbstläufer beim Publikum sind. Aber mit so einem verkürzten, rein operativen Verständnis bleibt ein Haus hinter seinen Möglichkeiten zurück. Angesichts eines wirklich umfassend entwickelten Marketing-Verständnisses in den Wirtschaftswissenschaften wäre das allerdings wirklich dämlich.